Hace pocos días, asistía a unas reuniones organizadas por una organización de 65 trabajadores, en las que un grupo reducido de 15, intentaba adaptarse a las necesidades del S.XXI. A la cuestión acerca de por qué no hay implicación en todo el equipo, surgió el hecho de la falta de motivación.

Desde este punto asistí, a algo típico español, opinar sobre algo sobre lo que se carece de formación. Ninguno tenía conocimientos acerca de algún manual de motivación, no conocían a: Daniel Pink, Edward Deci, Richard Ryan, Mihaly Csikszentmihalyi, etc. Pero, y como queda muy bien, todo el mundo tiene derecho a opinar.

Alarmante fue cuando apunté, que la ciencia ha demostrado que los motivadores típicos del siglo XX, el palo y la zanahoria –elementos que consideramos de alguna manera como una parte “natural” de la iniciativa humana- a veces pueden funcionar, pero que sólo son eficaces en una franja sorprendentemente estrecha de circunstancias. La ciencia prueba que las gratificaciones del tipo “si/entonces” –los grandes pilares del sistema de motivación 2.0- no sólo son ineficaces en muchas situaciones, sino que además pueden dar al traste con las altas y creativas capacidades conceptuales fundamentales para el progreso socioeconómico actual y futuro. La ciencia revela que el secreto de un rendimiento óptimo no radica en nuestro impulso biológico ni en nuestro impulso ante el premio o castigo, sino en un tercer impuslo: nuestro deseo, profundamente arraigad0o, de dirigir nuestras propias vidas, de extender y expandir nuestras capacidades y de vivir una vida con una finalidad.

El jarro de agua fría fue inundante para todos los asistentes, profesionales con 20 años de experiencia, incluso asistentes de sociedades latinoamericanas.

De entre todas las deducciones posibles, quedó patente, que la falta de formación en esta área es elevada, pero más sangrante es la falta de interés por subsanarlo; directivos que siguen creyendo que las palancas de sus modelos generacionales son viables en este momento; el increíble atraso que poseen algunas sociedades menos evolucionadas empresarialmente, etc. Lo siento, no me callé.

El concepto emocional se pasaba por alto con gran ligereza, por su puesto la pseudodemocracia culminó, cuando se esgrimieron motivos superiores y un cierre absoluto ante opciones expresadas en la “pantomima grupal”.

Nuestra motivación 3.0, sabemos que la tenemos que buscar en nuestras experiencias más enriquecedoras, que ocurren cuando escuchamos nuestra propia voz, hacemos algo que nos importa, lo hacemos bien y nos ponemos al servicio de una causa que va más allá de nosotros mismos.

Existen empresas que todavía reniengan, tristemente, de los descubrimientos de la ciencia. La mayoría de las nociones del s.XXI sobre dirección empresarial presuponen, al final, que los trabajadores son más peones que jugadores. El economista británico Francis Green, por ejemplo, señala la falta de discreción individual en el trabajo como principal explicación del declive en la productividad y la satisfacción laboral en el Reino Unido ( Demanding Work: The Paradox of Job Quality in the Affluent Economy. Princeton University Press, 2006).

La dirección sigue fundamentándose, en buena parte, en la supervisión, las gratificaciones “si/entonces· y otras formas de control. Eso es cierto hasta en el enfoque más amable y sutil de la motivación 2.0, que susurra, como dice Pink, ideas como “empoderamiento” y “flexibilidad”.

El “empoderamiento” presupone que la organización tiene el poder y que, graciosamente, vierte una parte del mismo en los platos vacíos de los agradecidos empleados. Pero la autonomía no es esto; esto es simplemente una forma de control ligeramente más civilizada. Suponiendo que la dirección asume el “horario flexible”. La flexibilidad se limita a ampliar la vallas y abrir las puertas ocasionalmente. Es poco más que el control disfrazado de cordero. Las propias palabras reflejan presuposiciones que se sitúan en contra de la textura de nuestros tiempos y de la naturaleza de la condición humana. En resumen: la dirección no es la solución, sino el problema.

Tal vez haya llegado el momento de echar el concepto “dirección” a la papelera. Nuestra época no requiere una dirección mejor, sino el renacimiento de una autogestión, apoyada, revisada, enseñada y liderada. Ahora explicaseló a los tipos de Jefes que les encanta el control, los Tipo X, como dice Daniel Pink.

Por supuesto, está claro que reparar el desajuste y llevar nuestra comprensión de la motivación al siglo XXI es algo más que un paso esencial para el mundo empresarial: es una afirmación de nuestra humanidad

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