¿Estás seguro de que no eres un mal jefe?

Hace poco leía el artículo de Jack Zenger y Joseph Folkman, CEO y presidente, respectivamente de Zenger / Folkman, una consultora de desarrollo de liderazgo, en la HBR.

Ellos lanzaban esta curiosa pregunta, “¿Estás seguro de que no eres un mal jefe?”, es hasta gracioso. Evocar el término “jefe tóxico, vampiro, caníbal”, hace que visualicemos a alguien del pasado, actual, caras rojas, insultos, malos modos, gritos, vehemencia incontendida, decir una cosa y hacer otra, ya vosotros estaréis imaginando, más que yo. Decidle a vuestra mente, basta!

Este es un comportamiento icónico del mal jefe, definir en nuestras mentes la esencia misma de lo que hacen los malos jefes, es casi sencillo. Cuando vemos estos comportamientos en la televisión o en las películas, no podemos dejar de reír, incluso mientras estamos pensando “¡Menos mal que no hago esas cosas, ¡No soy un mal jefe”.

Pero no vayamos tan rápido. La investigación, de Jack Z. y Joseph F., sugiere que las acciones ofensivas tan a menudo asociadas con ser un mal jefe representan menos del 20% de la conducta que realmente define a los peores jefes.

Cuando analizaron el comportamiento de 30.000 jefes, cómo eran vistos  a través de los ojos de unos 300.000 de sus compañeros, subordinados y jefes, sobre las evaluaciones de 360 ​​grados, se encontró que los pecados del mal jefe son más a menudo los de omisión, no los de comisión. Es decir, los malos jefes son definidos no tanto por las cosas terribles que hacen, sino como por ciertas cosas críticas que no hacen.

Llegaron a esta conclusión a partir de dos direcciones:

– En primer lugar en este grupo de 30.000, que se centró en los 11.000 dirigentes que recibieron las puntuaciones más bajas totales en sus informes de retroalimentación 360 – la parte inferior al 1% y el % inferior a 10, para ver si podían detectar las señales de alerta temprana que podrían haber predicho su falta de éxito.

– A continuación, analizaron un grupo de ejecutivos que habían sido recientemente despedidos, de manera similar revisando a través de los datos en busca de alguna pista que explicara por qué habían fracasado. Mediante la combinación de conclusiones a partir de estos dos grupos, han sido capaces de identificar 10 errores fatales que contribuyen al fracaso de un líder, ninguno de los cuales aparece en las votaciones de los líderes eficaces.

Aquí está la lista, de mayor a menor:

La falta de inspiración, debido a la falta de energía y entusiasmo. Una y otra vez los líderes que fracasaron fueron descritos por sus colegas como poco entusiastas  y pasivos.  Este fue, de hecho, el más notable de todos sus defectos.

La aceptación de un desempeño mediocre en lugar de excelentes resultados. Los los líderes más pobres no fijaron objetivos ambiciosos, sino que alentaron  un desempeño mediocre, dejando las personas hagan trabajo, menos que sus homólogos que trabajan como mejores líderes.

La falta de una visión clara y dirección. Los malos líderes tienen una visión oscura del futuro, no saben exactamente qué dirección tomar, y como es lógico, no desean comunicar nada sobre el futuro, dejando a sus subordinados sin camino claro a seguir.

Una incapacidad para trabajar en equipo. Actúan colaborar y de forma independiente, y no logran desarrollar relaciones positivas con sus compañeros. El peor de ellos ve el trabajo como una competencia y sus compañeros como adversarios.

El incumplimiento de predicar con el ejemplo. Decir una cosa y hacer otra,  es la manera más rápida de perder la confianza de todos sus colegas. Los peores dirigentes aquí también plantean una amenaza más amplia con modelos peligrosos, con el consiguiente riesgo de que sus organizaciones se degenerará si los demás se comportan como lo hacen ellos.

El incumplimiento de mejorar y aprender de los errores. La arrogancia y la complacencia se combinan en los países de líderes más pobres,  a medida que suben, llegan a una conclusión peligrosa, consideran que han llegado a una etapa en su carrera donde el desarrollo ya no es necesario. Estrechamente relacionado con este fracaso es la incapacidad para aprender de los errores, haciendo que repitan los mismos una y otra vez.

Una incapacidad para liderar el cambio o la innovación debido a la resistencia a nuevas ideas. Ya sea derivada de una falta de imaginación o simplemente a tener demasiado cerrada la mente, este defecto se manifiesta como un fracaso para tomar las sugerencias de sus subordinados o compañeros.

El hecho de no desarrollar a los otros. Los líderes que no estaban interesados ​​en ayudar a sus subordinados directos y desarrollarlos  y no fueron vistos como entrenadores o mentores,  poseían una alta probabilidad de fallo. En primer lugar se centraron  en sí mismos, y no estaban preocupados por el éxito a largo plazo de sus empleados o su departamento.

Ineptos en habilidades interpersonales. Estos son los líderes que son groseros, condescendientes, gritan, y menosprecian ya sea por malicia positiva o por  insensibilidad grosera. Pero incluso estas deficiencias a menudo se manifiestan en las cosas malas que estos líderes no hacen. Se incluyen en este grupo, las personas que no escuchan, no hacen buenas preguntas, no llegar a los demás, y no alaban o no refuerzan el buen comportamiento y el éxito.

Mal juicio que conduce a malas decisiones. Son los líderes que dirigen las tropas sobre el acantilado con la decisión de hacer las cosas mal.

Si bien cualquiera de estos defectos puede ser fatal y suficiente para la destrucción de un pseudolíder, la investigación corrobora  que se muestran normalmente en grupos de 3 o 4, yendo un problema de la mano de otro.

Pero el punto aquí es que, 8 de cada 10 de estos defectos provienen de cosas que los líderes no hacen, e incluso en algunos esta mala conducta es percibida  por sus colegas, jefes y subordinados como fracasos de actuar más que como errores.

Esto hace que estos fallos difíciles de ver, no son los tipos de defectos se reconocen al instante, ya sea en otros o en nosotros mismos. Y no son el tipo de cosas que la gente comunique rápidamente, ya que no hay nada explícito que llama la atención.

Peor aún, son el tipo de personas que no observan, sólo después de semanas y meses de trabajo conjunto, lo que significa que si tú eres uno de esos pocos lamentable,  tienes una camino hacia el desastre,  podrías  estar viajando por este camino en este momento con ningún indicio de que algo anda mal .

Así que como ellos dicen, tomemos tiempo para considerar no sólo qué tipo de líder somos,  sino también  ¿qué tipo líder no somos?

Os dejo la presentación del Libro “Good Boss, Bad Boss” de Robert Sutton, en Stanford


Mis agradecimientos a Jack Zenger es el CEO y Joseph Folkman es el presidente de Zenger / Folkman, una consultora de desarrollo de liderazgo. Ellos son co-autores del artículo de HBR 10 2011 “Hacerte indispensable”, y el libro Cómo ser excepcional: Liderazgo Drive

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